Puolustusvoimien kalleimmat logistiikkainvestoinnit toteutetaan kymmenien vuosien tähtäimellä. Tuoreen hankintapäätöksen mukaan esimerkiksi Lockheed Martinin F-35A Lightning II -hävittäjien on määrä palvella Puolustusvoimia monia vuosikymmeniä.
Maanpuolustuskorkeakoulun Markus Gardberg: "Monitoimittajaverkoston heikoin lenkkikään ei ole heikko"
Poikkeusolojen organisaationa Puolustusvoimat varautuu maahamme kohdistuviin sotilaallisiin uhkiin. Sen vuoksi kalleimmat logistiikkainvestoinnitkin toteutetaan kymmenien vuosien tähtäimellä, mikä korostaa luottamuksen ja rutiinien merkitystä laajassa monitoimittajaverkossa.
04.04.2022
Teksti Helena Raunio kuvat Adobe Stock
Suurin osa Puolustusvoimien noin viiden miljardin euron budjetista koostuu materiaalihankinnoista ja materiaalien kunnossapidosta, joiden hankinta on hyvin suunnitelmallista ja pitkäjänteistä.
”Kun siviilipuolella suunnitellaan investointeja muutaman vuoden tähtäimellä, ovat Puolustusvoimien investoinnit käytössä kymmenienkin vuosien päästä. Hävittäjäkaupat toimivat tästä hyvänä esimerkkinä”, kuvaa sotatieteiden tohtori, kapteeni Markus Gardberg hankintoja.
Hänen johtamisen tieteenalaan kuuluvassa väitöskirjassaan tarkasteltiin luottamuksen rakentumista ja rutiinien muodostumista (Trust and Routines in Multi-supplier Networks) Puolustusvoimien monitoimittajaverkostoissa. Väitöskirja tarkastettiin syyskuussa Maanpuolustuskorkeakoulussa.
Väitöskirjan tarkoituksena oli tuottaa tietoa, kuinka verkostojen tehokkuutta voidaan parantaa ja lisätä ymmärrystä luottamuksen ja rutiinien mahdollisesta käsitteellistämisestä.
Luottamus ja rutiinit ovat erityisen tärkeitä Puolustusvoimien Logistiikkalaitoksen toiminnassa. Nykymuotonsa laitos sai vuoden 2015 alusta: Maavoimien, Merivoimien ja Ilmavoimien omat materiaalilaitokset organisoitiin Logistiikkalaitokseen, jonne erityisesti hankinnat keskitettiin. Tämä kokonaisuus toimii Tampereella, ja työllistää noin 2200 henkeä.
Tehokkaat verkostot ja kumppanit
Logistiikkalaitos toimii verkostoissa ja kumppanien kanssa yhteistyössä. Kumppaneita on eri tasoisia, sekä kotimaasta että kauempaa. Tämän kokonaisuuden toiminnasta riippuu organisaation kyvykkyys ja kilpailukyky.
Väitöskirjaansa varten Gardberg haastatteli useita kymmeniä Logistiikkalaitoksen ja kumppaniyritysten asiantuntijoita, jotka tekivät työtä asiakasrajapinnassa.
Gardberg korostaa organisaation suorituskyvyn kehittämistä, mikä on laaja käsite. Siihen kuuluvat materiaalit, kalusto, osaaminen ja koulutus.
Kärjistäen voidaan sanoa, että niin sanotun kylmän sodan aikana Puolustusvoimille hankittiin kohteet yksi kerrallaan – esimerkiksi radiot ja ohjukset. Nyt mietitään hankintakokonaisuutta laajemmin ja samanaikaisesti. Näin saadaan vaikkapa tykit ja koko johtamisjärjestelmä ohjelmisto- ja päätelaitteineen toimimaan yhdessä.
”Aiempien yksinkertaisten alihankintaketjujen sijaan muodostetaan verkostoja. Monitoimittajaverkostojen avulla tasataan myös riskejä, joita materiaalipulan ohella voi olla esimerkiksi osaamisessa.”
Kumppani on myös kilpailija
Verkostojen erityispiirteenä on, että toimijat ovat kumppaneita, mutta samalla myös toistensa potentiaalisia kilpailijoita. Jos suurempia kauppoja tavoiteltaessa kilpailijat yrittävät kampittaa toisiaan, se saattaa heikentää verkoston yhteistyötä ja samalla Puolustusvoimien suorituskyvyn kehittämistä.
”Potentiaalisessa kilpailuasetelmassa saattaa käydä niin, että tietoa myös pimitetään, ettei se tulisi kilpailijoiden tietoon. Myös toimijoiden vaihtaminen on hankalaa, sillä sopimukset yritysten kanssa ovat pitkäaikaisia.”
Monimutkainen hankinta- ja logistiikkakokonaisuus haastaa myös Puolustusvoimien projektinhallinnan: monitoimittajaverkostoa pitää pystyä paimentamaan oikeaan suuntaan. Tärkeä on selvittää, miten potentiaalinen kilpailusuhde vaikuttaa yhteistoimintaan ja tiedonkulkuun.
Varautuminen vaatii luottamusta
Monitoimittajaverkostossa luottamus on osa sitä logiikkaa, miten Puolustusvoimat toimii.
Rakenteellisia tekijöitä ovat esimerkiksi roolit ja vastuut, vanhat rakenteet, henkilösuhteet ja foorumit. Toiminnallisia puolestaan ovat kommunikaatioon ja käyttäytymiseen vaikuttavat tekijät.
Toimintalogiikka poikkeaa merkittävästi siviilipuolen toiminnasta, jossa uutta tavaraa saapuu tehtaalle tasaiseen tahtiin, ettei toiminta pysähdy. Sen sijaan 2000 sotilaan taisteluosasto ei voi olla riippuvainen siitä, että tuleeko rekka tuomaan portille tavaraa tunnin välein.
”Puolustusvoimissa varaudutaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin, joten materiaalia on pakko varastoida.”
Kaikkea ei voi kuitenkaan varastoida. Silloin mukaan tulee luottamus: Puolustusvoimien on voitava luottaa siihen, että materiaalia saadaan, vaikka sitä ei olisikaan joka hetki varastossa.
Luottamusta tarvitaan strategisia ja pitkäaikaisia kumppaneita kohtaan, mutta myös pienemmällä sitoutuneisuuden asteella olevien suuntaan. Strategisia kumppaneita ovat esimerkiksi Insta, Patria ja Millog.
”Järjestelmät ovat todella monimutkaisia ja kumppanienkin alihankintaketjut pitkiä. Kumppaneiden ja strategisten kumppaneiden vastuulla on se, että niillä on kykyä hoitaa asiat niin hyvin, että Puolustusvoimilla on kriisiaikana käytössään kaikki tarpeellinen suorituskyky.”
Rutiineilla johtaminen tärkeää
Rutiinit eli organisaatioiden vakiintuneet toimintatavat säästävät resursseja.
Rutiineja muodostetaan etenkin prosesseista ja vastuista. Rutiinien muodostumista tukevat muun muassa kokemus ja ymmärrys toisten toimijoiden tilanteesta ja vastuista. Vastaavasti rutiinien muodostumista haittaa sekava johtaminen, siiloutuminen ja avainhenkilöiden vaihtuminen.
”Rutiinit muodostuvat pitkän ajan kuluessa, vaikka läheltä katsottuna näyttäisi, että vaihtelua on hyvinkin paljon. Sen vuoksi kannattaa analysoida rutiinit, ettei tule tietokatkoksia.”
Tiedettäessä tarkkaan, mitä asioita pitää hoitaa ja miten, ei asioiden suunnitteluun tarvitse enää käyttää paljon aikaa. Vertailupohjaa on syytä olla ja poikkeamista tehdä analyysia.
”Johtajien pitäisi tunnistaa, mitä kannattaa lähteä muuttamaan. Toimivia rutiineja ei ole järkevää ajaa alas. Tärkeää olisikin löytää oikea optimi tarvittavalle tiedolle, sekä voiko osia tiedonkulusta automatisoida.”
Tässä hyvänä apuna ovat tietotekniikka ja toiminnanohjausjärjestelmät.
”Myös kykyä muutosjohtamiseen tarvitaan. Esimerkiksi hävittäjähankinnat vaikuttavat Puolustusvoimissa koko organisaatioon. Jonkun aikaa vanha ja uusi hävittäjäjärjestelmä toimivat päällekkäin, mikä sekin on jo suuri muutos”, pohtii Gardberg.
Tulevaisuuden indikaattoreita
Gardberg tarkasteli väitöstyönsä teoreettisessa osassa luottamuksen ja rutiinien suhdetta ennustettavuuteen. Luottamus ja rutiinit toimivat myös tulevaisuuden indikaattoreina.
”Luottamus on sitä, että oletetaan yrityksen kykyjen riittävän sen hallussa olevan teknologian ja osaamistason kehittymiseen. Silloin yritykseen kannattaa myös tulevaisuudessa investoida ja kumppanitkin pystyvät arvioimaan omaa tulevaa toimintaansa paremmin.”
Puolustusvoimien strategiset kumppanit tuottavat pitkäaikaisia palveluita ja tuotteita järjestelmään. Samalla niillä on mittavia velvoitteita varautua erilaisiin asioihin, varastotasoihin ja vastaaviin.
Konfliktien ratkaisussa tarvitaan monimutkaisia järjestelmiä, mikä vaatii kumppaneilta todella paljon etukäteissuunnittelua ja omien resurssien sitomista, viestintää ja keskustelua.
”Organisaation menestys ja kilpailukyky riippuvat siitä, kuinka hyvin etukäteen siellä on pystytty arvioimaan tulevia tilanteita ja tekemään oikeanlaisia investointeja. Ennakointi ja logistiikan hallinta on hoidettava niin ajoissa etukäteen, että kriisitilanteessa sen koko ketju on toimintakykyinen.”
Avainhenkilöillä vastuu tiedosta
Kaikkien avainhenkilöiden pitää olla selvillä, miten asioita viedään eteenpäin – ei vain tietyt kuppikunnat.
”Jos luottamusta henkilöiden välillä ei ole saatu rakennettua, jää asioita tekemättä. Silloin kerrannaisvaikutukset voivat olla huomattavia.”
Luottamukseen liittyy myös näkemys toisen osapuolen kyvystä täyttää velvoitteet ja odotukset.
Puolustusvoimien monitoimittajaverkoston heikoin lenkkikään ei saa olla heikko.
”Olennaista on, että kumppanilla on osaamista, resursseja ja riittävän hyvät toimintatavat. Tämäkään ei vielä riitä, vaan tarvitaan motivaatio ja halu tehdä asia hyvin.”
Kyse on myös kumppanin johtamisjärjestelmästä, jonka pitää olla sellaisella tasolla, että sillä pystytään varmistamaan riittävä osaamisen taso yhtiössä.
Sidonnaisuudet tarkasteluun
Henkilöiden taustasidonnaisuus vaikuttaa siihen, miten he toimivat asiakasrajapinnassa. Esimerkiksi juridisissa tehtävissä toimivilla henkilöillä on sopimuksiin liittyvä tapa ajatella asiakasrajapinnassa, toisella taas se voi olla teknologinen tapa.
”Henkilöiden pitäisi tunnistaa oma taustansa, että ei perusteetta kyseenalaistettaisi toisen osapuolen osaamista. Silloin luottamus rapautuu.”
Jos kommunikaatio ei ole tasapuolista eri osapuolien välillä, voidaan avuksi ottaa koulutus.
”Koulutukseen ja perehdytykseen pitäisi osallistua molempien organisaatioiden asiakasrajapinnassa toimivat henkilöt. Näin vältyttäisiin jo alusta alkaen väärinkäsityksiltä toimittajaverkostossa.”
LOGY palkitsi väitöskirjan
LOGY palkitsi vuoden parhaita opinnäytetöitä marraskuussa jäsentilaisuuden yhteydessä. Vuoden väitöskirjapalkinto myönnettiin Maanpuolustuskorkeakoulun Markus Gardbergin väitökselle ”Trust and Routines in Multi-Supplier Networks”. Gardbergin väitöskirja käsittelee monitoimittajaverkostojen johtamista Puolustusvoimien kontekstissa.
LOGYn väitöskirjoja arvioineen lautakunnan mukaan Gardbergin väitöskirja on tuottanut uutta tietoa, joka on auttaa Puolustusvoimia kehittämään suorituskykyään. Tulokset ovat hyödynnettävissä myös muissa suomalaisissa yrityksissä, jotka toimivat verkostoissa, lautakunta perustelee.
